Gestión de Riesgos y Control Interno

La implementación del proceso de gestión de riesgos tiene diferentes fases.

El control interno proporciona la garantía razonable de la consecución de los objetivos estratégicos de la alta dirección, de asambleas, juntas directivas o quien haga sus veces. La organización puede presentar desde controles manuales a mecanizados, preventivos, detectivos y correctivos. A cada riesgo se le asignan sus controles correspondientes. El riesgo residual ofrece la posibilidad de analizar si los controles planteados son realmente efectivos y si se han aplicado correctamente. El proceso íntegro de la gestión de riesgos en las empresas está arropado de la cultura y el gobierno corporativo.

Fundamentos de la Gestión de Riesgos

Un riesgo es aquel “evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto”, de acuerdo a la PMBOK Guide.

¿Cuáles son sus objetivos, etapas y beneficios?

Objetivos

La gestión de riesgos persigue la disminución de las probabilidades de los impactos negativos en un proyecto o en determinada actividad de la empresa y, al contrario, busca aumentar las probabilidades de que se produzcan impactos positivos en esas actividades.

Etapas

El apetito al riesgo, la tolerancia y los límites son el punto de partida, seguido de la identificación y evaluación de los riesgos. A continuación, se encuentra la gestión del riesgo y los controles, que derivan hacia la comunicación y elaboración de informes. Las gestiones de estos riesgos están vinculadas en todo momento con los objetivos estratégicos del negocio, en los que hay una planificación de los recursos de capital humanos y tecnológicos

Beneficios

El conocimiento de los riesgos posibles, así como la probabilidad de producirse, permite una planificación estratégica más efectiva. Esto conlleva a una mayor eficiencia y efectividad y, consecuentemente, a unos menores costes asociados a esos imprevistos previamente identificados y controlados. La continua revisión y comunicación de los datos propicia que todos los miembros cuenten con una visión global del proyecto y los riesgos que conlleva

Apetito al Riesgo, Tolerancia y Límites

El apetito al riesgo, la tolerancia y los límites conforman el primer paso para trabajar en la gestión de riesgos. Todo comienza por conocer los objetivos estratégicos de la empresa. Los objetivos de la empresa, sus políticas y sus procedimientos están planteados por la alta dirección. Estos planteamientos quedan recogidos en los manuales elaborados y van a condicionar el apetito al riesgo de la organización

Riesgos Residuales vs. Riesgos Secundarios

Este tipo de riesgo hace referencia a aquel que permanece después de haber ejecutado las respuestas a esos riesgos. La empresa ha implementado determinados controles y el riesgo subsiste, teniendo en cuenta que siempre va a existir un nivel de riesgo. La organización ha de tratar de que ese nivel sea aceptable. De este modo, este tipo de riesgo ha sido aceptado e identificado por la compañía para crear planes de contingencia y planes alternativos.

Se trata del riesgo que aparece en el momento en el que la organización implanta una determinada respuesta a un riesgo. La empresa actúa de acuerdo a los riesgos que se le presentan para eliminarlos, mitigarlos o transferirlos, según su impacto y naturaleza. Es en este contexto en el que se presentan nuevos riesgos secundarios, como consecuencia de esas actuaciones. Este tipo de riesgos también ha de ser identificado y analizado, para su posterior control y gestión.

Niveles de Riesgo

Las organizaciones pueden presentar niveles de riesgo alto, medio o bajo:

Nivel de riesgo alto: Evaluación de todas las actividades de control. Tomar todas las actividades de control posibles dentro de la organización, teniendo en cuenta el análisis coste-beneficio. Muchas veces poner unas medidas de control pueden suponer un coste mayor que el beneficio que nos puede reportar. Este análisis permite cuantificar si compensa o no adoptarlo.

Nivel de riesgo medio: Evaluación y supervisión de controles clave y relevantes. Se hace evaluación y supervisión de controles, pero solo claves o relevantes en los que no se permiten que se vayan a una zona de no confort. Se trata de realizar controles para pasar al nivel de riesgo bajo.

Nivel de riesgo bajo: No evaluación de actividades de control. No se necesitan realizar actividades de control al tratarse de un riesgo del día a día caracterizado por la propia actividad de la empresa.

Niveles de Control

Los controles que establecen las empresas son fundamentalmente preventivos, detectivos y correctivos:

Controles preventivos: Se establecen para anticiparse a los eventos no deseados antes de que sucedan. El conocimiento de estos riesgos viene determinado por la experiencia de la empresa y del sector en el que desempeña su actividad. Cada empleado pone en práctica las medidas preventivas apuntadas por la compañía, para que no se produzcan.

Controles detectivos: Entran en escena para identificar los eventos en el momento en el que se presentan. Se trata de adoptar las medidas necesarias para que no vuelva a producirse.

Controles correctivos: Se caracterizan por la toma de acciones para prevenir eventos no deseados. Guardan relación con la toma de decisiones de la alta dirección, a la que se les traslada las opciones de asumir, eliminar o mitigar cada uno de ellos.

El Mapa de Riesgos

El   mapa   de   riesgos   permite   comprender   las amenazas y facilitar la toma de decisiones a través de la prevención de los posibles riesgos Impacto

En la elaboración de un mapa de riesgos influyen las características y naturaleza de la empresa, así como los diferentes tipos de riesgos o amenazas.

Las variables de probabilidad y de impacto cuantitativo y cualitativo permiten determinar un mapa de calor, que guarda relación con el apetito al riesgo, la tolerancia y los límites. Se trata de una representación gráfica de los objetivos estratégicos de la organización, donde se sitúan cada uno de los riesgos más representativos para la empresa y que afectan a su toma de decisiones. Las medidas a adoptar dependen de la probabilidad y del impacto de esos riesgos.

Este tipo de representaciones gráficas contribuyen a que los presidentes de las empresas comprendan de un modo visual cuál es la situación la compañía. Las organizaciones asumen, reducen o transfieren esos riesgos dependiendo de la probabilidad de que se produzcan y de su impacto. En el mapa de riesgos también tienen cabida las tomas de decisiones planteadas por la empresa como respuesta a esos riesgos.

La Matriz de Riesgos

El establecimiento de mecanismos de control en la implementación del proceso de gestión de riesgos se sitúa entre las etapas de identificación y evaluación y la posterior elaboración de informes y comunicación.

La matriz de riesgo permite a las empresas identificar cuáles son los productos o actividades más relevantes y los riesgos que van conllevar cada uno de ellos. Las actuaciones de las organizaciones implican riesgos inherentes de diversa tipología y que pueden presentar un nivel mayor o menor.

La matriz de riesgo facilita el control sobre aquellos riesgos más críticos y la correcta gestión de los recursos para mitigar cada uno de ellos con determinadas actuaciones. Además, proporciona datos sobre la probabilidad de que se produzcan estos riesgos e, incluso, posibilita la comparación de proyectos y de productos.

La empresa puede evaluar si la gestión de cada uno de esos riesgos está siendo efectiva a través de esta matriz y cómo afectan al cumplimiento de los objetivos estratégicos previamente planteados por la alta dirección. La efectividad de los controles establecidos determina la calidad de la gestión de riesgos realizada.

Este mecanismo se caracteriza por su flexibilidad, debido a que el apoyo de toda la organización es necesario en el control interno. La implicación de los diferentes miembros contribuye a la consecución de los objetivos estratégicos planteados por la compañía.

 

Fuente: Todosistemas